Comprendre le fonctionnement des startups pour améliorer leur réussite

Voilà un an qu’a été lancé un projet de R&D collaboratif original Startup Compass, se désignant comme “le génome des startups”,rapporte Rip Empson pour TechCrunch. Ce projet, créé par Bjoern Herrmann (@bjoernlasse, Max Marmer (@maxmarmer) et Ertan Dogrultan (@ertand, ce dernier a depuis lancé Blackbox, qui se veut à la fois un programme éducatif pour entrepreneurs et un accélérateur de startups) a pour ambition de comprendre ce qui fait la réussite des startups. L’idée est de proposer une analyse comparative des startups, comme l’expliquent les auteurs du site, en permettant aux entrepreneurs de renseigner eux-mêmes l’évolution de leur entreprise afin d’avoir accès à des données comparatives.

“Notre mission est d’augmenter le taux de réussite des startups et d’accélérer le rythme de l’innovation au niveau mondial. Malgré l’importance économique majeure des startups, plus de 90 % d’entre elles échouent, plutôt en raison d’un processus d’autodestruction que laminée par la concurrence. Notre mission est d’accroitre le taux de réussite en permettant aux entrepreneurs de prendre de meilleures décisions en leur fournissant un meilleur contexte et une meilleure information.”

Le startup Compass est donc un outil d’analyse comparatif permettant à quelque 3200 startups enregistrées d’évaluer leurs progrès par rapport à d’autres startups, via 25 indicateurs de performance. Les données permettent à chaque entrepreneur d’observer et comprendre à quel stade de développement ils en sont et de diagnostiquer pour chaque étape les principaux risques d’échecs par rapport à d’autres startups qu’elles soient sur des secteurs proches ou éloignées d’eux.

A ce jour quelque 3200 startups sont référencés par le projet avec des données mises à jour par leurs fondateurs. 50 % sont américaines (20 % viennent de la Silicon Valley), mais on y trouve aussi des startups du monde entier. Les données sont anonymisées, car le but n’est pas d’obtenir des renseignements sur telle ou telle startup, mais de regarder leur évolution. Un rapport gratuit propose régulièrement ses conclusions. Pour Hermann, un écosystème de startups en démarrage en bonne santé, peut-être une force de démocratisation de l’innovation.

L’étude, à la suite des travaux de Steve Blank auteur d’un manuel pour les entrepreneurs innovants, distingue 6 étapes dans la vie d’une startup :

• La découverte : les startups valident leur idée à savoir si leur solution propose de résoudre un problème particulier et si leur solution semble pertinente. C’est le moment où l’équipe fondatrice est formée, où la proposition de valeur prend forme ou les premiers produits (peu viables) sont crées, où l’équipe rejoint un accélérateur ou un incubateur… Une étape qui dure 5 à 7 mois en moyenne.
• La validation : les startups cherchent à valider leur produit. Elles affinent les fonctionnalités de base, les paramètres de mise en oeuvre, d’analyse, cherchent leurs premiers financements, font leurs premières embauches clefs, imaginent les premiers pivots, trouvent leurs premiers clients payants et ajustent leurs produits. Une étape qui dure en moyenne 3 à 5 mois.
• L’efficacité : les startups affinent leurs modèles d’affaires et améliorent l’efficacité de leur processus d’acquisition de clients. C’est l’étape où on a affiné voir révisé l’utilisateur cible et où le processus de vente ou les canaux d’acquisitions de clients sont trouvés. Cette étape dure en moyenne 5 à 6 mois.
• Le passage à l’échelle : c’est le moment où les startups stimulent leur croissance de manière très agressive. C’est le moment des grands tour de tables financiers, celui de l’implémentation des processus, de l’organisation de l’activité… suru ne durée de 7 à 9 mois.
• La durabilité.
• La préservation.

Si l’écosystème de démarrage de la Silicon Valley montre toujours la voie, son écart avec d’autres lieux ne cesse de se réduire. L’écosystème de la Valley n’est actuellement que 3 fois plus propices au démarrage que celui de New York, 4,5 fois que celui de Londres. Bien sûr, le taux de réussite des phases de démarrage est proportionnel à ce classement géographique. En phase d’intensification, New York ou Londres savent apporter plus de fonds que la Vallée. Dans le classement mondial des écosystèmes de démarrage, la Silicon Valley vient bien sûr en tête devant New York, Londres, Toronto, Tel-Aviv et Los Angeles. Paris se classe 11e, bien avant Berlin (17e), pourtant souvent vantée comme étant la nouvelle Silicon Valley de l’Europe.

Image : la cartographie de l’innovation mondiale par le Startup Genome Project.

Parmi les nombreux apprentissages du projet, on apprend par exemple que les startups qui pivotent au moins une fois réussissent mieux que les autres (un pivot consiste pour une startup a changer une partie importante de son activité ou de son modèle d’affaires). Ces startups qui changent de modèles d’affaires trouvent plus d’argent, ont une meilleure croissance et sont moins susceptibles que les autres de s’arrêter prématurément. La principale raison de l’échec d’une startup résulte d’un passage prématuré à l’échelle lié à des raisons reposant sur trop de capital, des équipes trop grandes ou mal composées, le manque de tests… une planification trop rigide.

Les startups cohérentes passent le plus clair de leur temps à découvrir qui sont leurs clients, tandis que celles qui échouent ont tendance à chercher à valider ce que les clients attendent de leurs produits. Les startups qui cherchent à monétiser leur audience trop tôt ont également souvent tendance à échouer : se concentrer sur ses recettes est généralement un facteur de proposition de valeur médiocre.

Les startups qui ont des mentors et qui utilisent des métriques pour mesurer leurs performances lèvent 7 fois plus d’argent que les autres et ont une croissance 3,5 fois supérieure aux autres.

Beaucoup d’investisseurs investissent 2 à 3 fois plus de capital que nécessaire dans des startups en phase de découverte. Ils surinvestissent également dans des entrepreneurs isolés qui ont pourtant besoin de plus de temps pour passer à l’échelle.

Image : l’un des nombreux graphique de l’étude montrant le montant moyen de financement par étape, selon que les startups réussissent ou échouent.

Les équipes composées d’un fondateur technique et marketing lèvent 30 % d’argent en plus.

72 % des fondateurs de startup pensent que la propriété intellectuelle n’est pas un avantage compétitif.

Les startups ont en moyenne besoin de 2 à 3 fois plus de temps que prévu pour valider leur marché. Cette sous-estimation créée une pression pour passer à l’échelle prématurément, qui est le premier facteur d’échec.

Les startups qui ne lèvent pas d’argent surestiment la plupart du temps leur marché par 100 et interprètent souvent leur marché comme nouveau alors qu’il ne l’est pas forcément.

Quant au B2C ou B2B (Business to Consumer ou Business to Business qui a longtemps classifié les startups selon qu’elles s’adressaient aux consommateurs finaux ou à d’autres entreprises), ce n’est plus une segmentation porteuse de sens, parce que l’internet a changé la dynamique de l’interaction avec les utilisateurs, estiment les auteurs de l’étude. Les tenants du Génome Project préfèrent évoquer 4 types de startups qui ont des comportements différents selon leur mode d’acquisition de consommateurs, les risques, les délais et la composition de leurs équipes.

• Les “Automatiseurs” : des startups centrées sur le produit avec une acquisition de clients en libre service qui mettent l’accent sur l’exécution rapide et qui bien souvent cherchent à automatiser un processus manuel. La plupart des Automatiseurs ciblent des consommateurs dans des marchés existants, comme Mint, Pandora, Kickstarter, Dropbox, Basecamp…
• Les transformateurs sociaux. Là encore, ces startups ont une stratégie d’acquisition d’utilisateurs en libre service, permettant à ceux-ci de créer de nouvelles façons d’interagir. Ces startups ont souvent une difficulté à atteindre une masse critique d’utilisateurs, mais si elles dépassent ce seuil, elles peuvent avoir une croissance galopante, comme OkCupid,Airbnb, Etsy, LinkedIn, Facebook, Foursquare…
• Les intégrateurs : ces entreprises souvent centrées sur le produit s’appuient sur la monétisation par petits abonnements. Exemples : Square, Intuit, Uservoice, HubSpot, Xignite,GetSatisfaction…
• Les challengers : ces entreprises s’intéressent aux clients payants sur des marchés fragmentés. Pour arriver au succès, elles doivent trouver des processus de ventes qui se répètent et être capables de passer à l’échelle. Exemples : Salesforce, Red Hat, Jive, Palantir,Yammer…

Source : FING