Concevoir pour perdre le contrôle

L’innovation ouverte est à la mode, au moins depuis le livre éponyme d’Henry Chesbrough, explique Tim Leberecht responsable du marketing de Frog Design. Mais comment le design peut-il s’adapter à cette forme d’innovation, à l’ouverture ?

Abandonner un contrôle qu’on ne possède plus
Faisant référence à la conférence de JP Rangaswani, président de BT Design (blog), sur le “Design pour la perte de contrôle” où ce dernier expliquait que la combinaison d’infrastructures numériques nouvelles (le logiciel comme service (SaaS), l’informatique en nuage (cloud computing), les logiciels sociaux et les téléphones intelligents) a conduit employés et solutions clients à un niveau qui rend les systèmes informatiques top-down obsolètes. Comme l’explique Dion Hinchcliffe du groupe Dachis : “Les entreprises consacrent actuellement des ressources considérables pour imposer un contrôle sur une situation qui apparaît de plus en plus comme ne pouvant plus être contrôlée et qui n’a d’ailleurs certainement plus besoin de l’être.”

Mais ce nouveau paradigme a des implications qui vont au-delà des systèmes d’information. Les employés sont confrontés à des solutions de plus en plus hybrides entre espaces de travail et espaces privés, et ils sont de plus en plus enclins à trouver des espaces numériques et des outils qui permettent d’être de plus en plus adaptés pour faire efficacement leur travail sans avoir à demander à personne la permission. Les clients également attendent désormais des marques qu’elles leur proposent des modèles de participation et de collaboration qui correspondent aux modèles les plus distribués des médias sociaux. Les entreprises ont donc perdu le contrôle (de leurs effectifs, de leurs clients et en partie de leurs marques). Comme le souligne la consultante Charlene Li dans son livre Le leadership ouvert (Open Leadership), elles n’ont jamais été vraiment en contrôle, mais elles sont désormais obligées d’abandonner ce qui est nécessaire au contrôle.

Li explique comment les entreprises doivent adopter de nouvelles règles de transparence pour faire face aux réseaux sociaux et au web temps réel. John Hagel, John Seely Brown, et Lang Davison, dans le Pouvoir de l’attraction (Power of Pull), suggèrent d’élaborer des stratégies pour y répondre. Si les concepteurs font leurs l’idée que l’influence est la nouvelle monnaie, ils doivent concevoir des outils pour que les clients et les employés de ces entreprises puissent y adapter leurs participations. Les entreprises doivent donc élaborer des stratégies pour amplifier et accélérer la perte contrôle afin d’éviter que clients et employés ne les abandonnent estime Tim Leberecht, tout en facilitant la circulation des connaissances, des idées, des compétences et des expériences.

Orchestrer la perte de contrôle
L’ouverture est devenue une exigence fondamentale pour réussir à tirer parti de la nouvelle économie. Il faut développer des approches qui permettent de trouver des solutions créatives pour mieux définir les problèmes qui se posent. Comme le disent Hagel, Brown et Davison : “Si vous voulez savoir ce que vous ne savez pas et que vous ne connaissez pas, vous avez besoin de passer du temps avec d’autres personnes qui pourraient déjà le savoir.”

“La perte de contrôle permet la création de liens plus faibles dans une société en réseau. La recherche a montré que les liens faibles sont plus favorables à la circulation des idées, des connaissances et des compétences – parce qu’ils permettent de se déplacer plus rapidement d’un nœud à l’autre, que le réseau devient plus accessible et plus agile sur ses franges. Plus vous vous éloignez du centre du réseau, moins vous pouvez avoir de contrôle.”

Les designers savent concevoir des espaces de création, des mécanismes de rétroaction et d’autres expériences de participation. Mais ils n’ont peut-être pas délibérément orchestré la perte de contrôle qu’il leur faut désormais concevoir. Or les formats qui président à ce nouveau mode de collaboration et de création de valeur sont encore émergents et informels, et ils transportent généralement une quantité importante de connaissances tacites.

Que peut-on ouvrir ?
Et Tim Leberecht de donner de nombreux exemples de modèles d’ouverture dans l’innovation, comme les plateformes de crowdsourcing développées par Dell (IdeaStorm), Starbucks (MyStarbucksIdea), Procter & Gamble (Connect), Nike et le GreenXChange, voir même TED et ses TEDx, OpenIDEO et ses défis créatifs, InnoCentive dans le domaine scientifique… Voir même la recherche en design comme la plateforme FrogMob développée par FrogDesign, permettant de mobiliser réseau interne et contributeurs externes sur une mission spécifique ou éclair. Ou encore l’atelier ouvert des NPR sur l’avenir des médias numériques permettant à 60 de ses dirigeants d’explorer de nouvelles approches pour la création de contenus.

Sur le même modèle, on pourrait imaginer des ateliers “Think-in”, permettant de réunir des clients pour explorer de nouvelles possibilités pour des marques. Et d’évoquer encore les projets de développement logiciel open source humanitaire utilisé par IBM pour sa plateforme Eclipse, les Random Hacks of Kindness (Rhok) de Google, Microsoft et Yahoo! qui réunissent des geeks et des technophiles pour développer des solutions logicielles capables de répondre aux grands défis de l’humanité d’aujourd’hui via des hackathons, des journées de codages marathon pour développer des applications logicielles par exemple pour le secours aux sinistrés…

D’autres sociétés comme Lockheed Martin ont publié en open source leur solution de réseautage social Eureka pour que leurs experts en interne puissent dialoguer plus facilement avec d’autres. Dow Chemical a elle mis en place un réseau social ouvert à ses anciens employés afin d’élargir les apports, car chacun sait que les réseaux fermés ont une valeur moindre. La société de Design Continuum a elle, dans un défi de transparence, choisi d’ouvrir son processus créatif, en montrant sur une série de blogs son travail de conception pour le Museum de Boston. Et qui sait si demain on ne verra pas d’expériences plus radicales encore consistant à faire du design participatif, avec une équipe de création distante pour l’encadrer… Ou à partager un canal de communication (comme un compte Twitter) avec le public.

Ces expériences de transparence radicales ont certes des issues imprévisibles, mais les relations de collaboration l’emportent sur les risques de réputation ou de violation de la propriété intellectuelle, estime le responsable du marketing de FrogDesign. D’ailleurs, est-ce que la propriété intellectuelle est une fin en soi, une fin exclusive des stocks de connaissances ? Le plus grand atout d’une entreprise ne réside-t-il pas plutôt dans sa capacité à attirer les talents et à développer de l’accès à ses connaissances et compétences ? s’interroge le designer.

Petit à petit, des start-ups qui exploitent les principes d’auto-organisation décrite par Clay Shirky dans Here comes everybody font leur apparition. Les entrepreneurs de moins de 30 ans du réseau Sandbox ouvrent leur capital social pour s’attaquer “aux grands problèmes mondiaux” comme ils l’expliquent avec un peu de naïveté sur leur blog. Pour Max Marmer, l’un des organisateurs de ce réseau, ce qui caractérise des projets développés par ce réseau comme Supercool School (une plateforme éducative ouverte à tous via la mise en place d’un réseau mondial d’école accessible en direct) ou AssetMap (une plateforme qui aide les gens à découvrir et exploiter des ressources dans la communauté qui les entoure) est que “l’accent mis sur “le potentiel humain” ou le “capital social” plutôt que le capital économique. “L’espoir est que la création d’un espace bien défini pour que ces organisations travaillent ensemble, permettra de partager ce capital social et d’atteindre des visions mutuellement partagées.”

Autre exemple encore, avec les conférences ouvertes, organisées par les participants, qui sont eux-mêmes leurs propres experts, sur le modèle des BarCamps ou des non-conférences. D’autres encore utilisent la méthode des conversations ouvertes comme Skittles qui utilise ce que les utilisateurs disent de sa marque pour alimenter la conversation avec ceux-ci, un peu comme si McDonald se voyait confronté à un site regroupant toutes les informations, billets, vidéos et tweet qui parlent de sa marque.

Sur le même modèle, on pourrait imaginer des ressources humaines ouvertes, imagine Tim Leberecht. “De toutes les fonctions critiques de l’entreprise, les ressources humaines pourraient être ouvertes pour favoriser un plus grand potentiel d’innovation, une culture de l’ouverture et de la participation et modifier radicalement la relation entre l’employé et l’entreprise”. Chez FrogDesign, FrogForward permet aux employés et à la direction de gérer la performance des employés toute l’année, et pas seulement lors d’un entretien annuel. L’établissement d’objectifs est inscrit comme un flux, et le retour – par les pairs, comme la rétroaction des employés – peut être partagé à tout moment, de manière ouverte ou privée… “Cette nouvelle approche reflète les réalités changeantes du rendement au travail, à partir d’un travail sur le contrôle et sur la coordination avec des objectifs quantifiables et une vision globale de la situation, qui permet de donner à l’employé plus de contrôle sur le processus et de mieux mettre en valeur les actifs incorporels, les connaissances tacites, l’intelligence sociale”.

Les caractéristiques de l’ouverture
Toutes ces initiatives, qu’elles s’appliquent à la marque, à la gestion de la relation client, au produit, au service de R&D, à la clientèle ou aux ressources humaines, présentent certaines caractéristiques similaires, conclut Tim Leberecht :

Un accès facile ;
Des plates-formes ouvertes qui mettent à contribution la créativité et l’expertise de gens de l’extérieur de l’organisme ou de sources inexploitées à l’intérieur ;
Une ouverture à des formats qui peuvent évoluer à mesure que change l’énoncé du problème ;
Suffisamment d’espace pour la participation et l’auto-organisation émergente ;
Des mécanismes simples permettant de bricoler, d’ajuster et pirater ;
Des petits formats qui peuvent être facilement partagés ;
De fortes incitations (motivation intrinsèque ou idéalement fondée sur une monnaie sociale) ;
Une visibilité en temps réel (grâce à des contenus partageables) ;
Et une prise de décision distribuée.

Garder le contrôle des paramètres
La conception pour la perte de contrôle est bien sûr une conception de crise, conclut Tim Leberecht avec une certaine lucidité. Il faut fournir un design qui conçoit une structure pour répondre à des solutions d’urgence dans des situations d’urgence, comme les architectes conçoivent des espaces afin d’y échapper comme l’évoquait Stephan Trueby dans son livre Exit architecture. “Si vous concevez des moyens pour sortir du système, ils pourraient aussi bien servir en tant que moyens dans le système”. Wikileaks et sa transparence sans compromis a besoin du secret radical pour fonctionner : “La même organisation qui dépend de la perte de contrôle de son contenu dépend en grande partie d’un environnement très contrôlé pour se protéger et rester efficace. Appliqué à des systèmes et la conception de solutions, cela signifie que l’ouverture totale est l’antidote à l’ouverture. Quand tout est ouvert, rien n’est ouvert. Afin de concevoir l’ouverture, les designers doivent d’abord déterminer ce qui doit rester fermé. Il s’agit d’une mission stratégique: faire des choix négatifs des effets positifs.”

Pour cela il faut construire de la variance dans un système pour le transformer en flux tout en conservant certains contrôles sur certains paramètres (accès, limites, participants, ordre du jour, processus, conversation, collaboration, documentation…) permettant de gérer les conditions d’ouverture. La conception pour la perte de contrôle nécessite tout de même de garder… le contrôle.

SOURCE : http://www.internetactu.net

Les seniors investissent massivement les réseaux sociaux

Près de 42% des adultes américains âgés de plus de 50 ans utilisent désormais les réseaux sociaux, indique le dernier baromètre du Pew Research Center. Ils n'étaient que 22% l'an passé à la même époque.

Les panthères grises sont de retour…sur le web. Le phénomène est encore très américain, mais il pourrait bientôt gagner l'Europe. Les seniors, entendez toute personne âgée de plus de 50 ans, déferlent en masse sur les réseaux sociaux, à commencer bien évidemment par Facebook, puisque tous n'ont pas forcément un groupe de rock à afficher sur une page MySpace. C'est l'un des temps forts de la dernière livraison du rapport Internet and American Life Project publié périodiquement, depuis Washington, par l'institut Pew Research Center.
Dans le détail, sur la tranche 50-64 ans, ils sont désormais 47% à utiliser le web social, (contre 25% il y a un an). Un chiffre qui tombe à 26% dès que l'on franchit le cap des 65 ans mais qui reste tout de même significatif.

Les réseaux sociaux n'ont pas encore détrôné le courriel

En comparaison, chez les "jeunes", c'est-à-dire chez les 18-29 ans, la proportion d'utilisateurs est passé en un an de 76% à 85%, autant dire que les "anciens", que l'on n'ose encore appeler les "vétérans du Web" refont très rapidement leur retard. "Naturellement le courriel est toujours en tête quand il s'agit de rester en contact avec ses proches ses amis ou sa famille", note Mary Madden, analyste au Pew Research Center. "Mais de plus en plus de seniors font maintenant confiance aux réseau social pour communiquer au quotidien". La confiance, un terme important, qui ne va pas sans soulever une interrogation, tous ces nouveaux arrivants, sont-ils vraiment conscients des risques (notamment de piratages de comptes et donc de données personnelles) inhérents à l'utilisation d'une plate-forme de services sur Internet, comme Facebook?


Une cible de choix pour les tweets sponsorisés

Rien n'est moins sûr. Les seniors, se ruent également, mais en moindre proportion sur les sites de micro-blogging du type Twitter. Ils aiment à mettre à jour leur statut quitte à communiquer avec de parfaits inconnus. Ils étaient à peine 5% des 50-64 ans à être sur Twitter au printemps 2009, ils sont désormais 11% en mai 2010. A l'heure où Twitter teste, semble-t-il avec un certain succès, son service de tweets sponsorisés, nouveau moyen encore peu intrusif à ce jour pour les entreprises de promouvoir leurs produits et/ou leurs produits, les seniors pourraient constituer une cible de choix pour les cellules de marketing Internet. L'étude du Pew Research Center a été menée au près de 2252 adultes américains, du 29 avril au 30 mai 2010.

SOURCE : L'Atelier

"Bottom Of the Pyramid" (BOP) : concept de maison

Editor's note: This post was written with Christian Sarkar, a marketing consultant who also works on environmental issues.

David A. Smith, the founder of the Affordable Housing Institute (AHI) tells us that "markets alone will never satisfactorily house a nation's poorest citizens...whether people buy or rent, housing is typically affordable to only half of the population."

The result? Smith points to a "spontaneous community of self-built or informally built homes — the shanty towns, settlements, and ever-expanding slums that sprout like mushrooms on the outskirts of cities in the developing world."

We started discussing the issue, examining the subject through the lens of reverse innovation.
Here are five questions Christian and I asked ourselves:

• How can organic, self-built slums be turned into livable housing?
• What might a house-for-the-poor look like?
• How can world-class engineering and design capabilities be utilized to solve the problem?
• What reverse-innovation lessons might be learned by the participants in such a project?
• How could the poor afford to buy this house?

Livable Housing. Our first thought was that self-built houses are usually built from materials that are available — cardboard, plastic, mud or clay, metal scraps and whatever else is nearby. Built on dirt floors, these structures are prone to collapse and catching fire. Solution: replace these unsafe structures with a mass-produced, standard, affordable, and sustainable solution. We want to create the $300-House-for-the-Poor.

Look and Feel. To designers, our sketch of this house might be a bit of a joke, but it's useful nonetheless to illustrate the concept, to get started. We wanted the house to be an ecosystem of products and solutions designed around the real needs of the inhabitants. Of course it would have to be made out of sustainable, green materials, but more crucially, it would have to be durable enough to withstand torrential rains, earthquakes, and the stress of children playing. The house might be a single room structure with drop-down partitions for privacy. Furniture — sleeping hammocks and fold-down chairs would be built in. The roof would boast an inexpensive solar panel and battery to light the house and charge the mobile phone and tablet computer. An inexpensive water filter would be built in as well.

In effect, the house is really a one-room shed designed around the family ecosystem, a lego-like aggregation of useful products that "bring good things to life" for the poor.

World-Class Design. Our next question was: "Who will do this?" We decided that it would be have to be a collaboration between global design and engineering companies and non-profits with experience solving problems for the poor. The usual suspects ran through our minds — IDEO, GE, TATA, Siemens, Habitat-for Humanity, Partners In Health, the Solar Electric Light Fund, the Clinton Initiative, the Gates Foundation, Grameen. Governments may play an important part is setting the stage for these types of cross-country innovation projects.

The Reverse Innovation Payoff. Participating companies will reap two rewards. First, they will be able to serve the unserved, the 2.5 billion who make up the bottom of the pyramid. Second, they create new competencies which can help transform lives in rich countries by creating breakthrough innovations to solve several problems (scaled housing for hurricane victims, refugees, and even the armed forces).

A House of One's Own: Affordability. To move beyond charity, the poor must become owners of their homes, responsible for their care and upkeep. The model of social business introduced by Muhammad Yunus resonates strongly with us. Micro-finance must surely play a role in making the $300 House-for-the-Poor a viable and self-sustaining solution.

Of course, the idea we present here is an experiment. Nevertheless, we feel it deserves to be explored. From the one-room shacks in Haiti's Central Plateau to the jhuggi clusters in and around Delhi, to the favelas in São Paulo, the problem of housing-for-the-poor is truly global.

We ask CEOs, Governments, NGOs, Foundations: Are there any takers?

SOURCE : blog of Vijay Govindarajan

Oseo: Nouvelle donne

Dans la suite des États Généraux de l’Industrie et dans le cadre des « investissements d’avenir » (Grand emprunt), OSEO se voit attribuer de nouveaux financements et de nouvelles missions.

Dans le cadre des « investissements d’avenir » (Grand emprunt), plusieurs conventions ont été signées au cours de l’été entre OSEO et l’État. Ces conventions sont la suite des États Généraux de l’Industrie, lancés par le Président en octobre 2009 et achevés en janvier 2010. Les 23 propositions retenues doivent bénéficier d’une enveloppe d’un milliard d’euros.

Les « prêts verts bonifiés »

Parmi ces mesures, OSEO aura la charge de mettre en œuvre un dispositif de « prêts verts bonifiés », accordés à des « entreprises qui investissent pour améliorer leur compétitivité via l’amélioration de la performance environnementale de leur process industriel ou de leurs produits ». 500 millions d’euros seront attribués à cette action d’ici fin 2013. Adressé aux PME et ETI, ce dispositif de « prêts verts bonifiés » doit permettre un financement total de 2 600 millions d’euros par effet de levier. Sur les 600 millions de prêts verts, 300 millions de prêts verts bonifiés seront ainsi distribués par OSEO, et 300 millions seront accordés en cofinancements privés. Parallèlement, 2 000 millions de prêts bancaires privés disposeront « d’une garantie d’OSEO relative aux financements des prêts d’accompagnement des prêts verts » précise la convention signée entre l’État et OSEO.

Une capacité de refinancement d’un milliard d’euros

Parallèlement, une autre convention, conclue pour une durée de 10 ans, met à disposition d’OSEO une capacité de refinancement à hauteur d’un milliard d’euros. L’objectif est de « permettre le refinancement de l’ensemble des activités du groupe OSEO » et de permettre « au groupe d’assurer la distribution des contrats de développement participatifs, les prêts de long terme aux PME et ETI (entreprises de taille intermédiaire) désireuses de renforcer leurs fonds propres ». « Les contrats de développement s’adressent aux entreprises qui ont besoin de renforcer leur structure financière (financement des investissements immatériels, augmentation des besoins en fonds de roulement) » souligne la convention.

Relocaliser l’industrie

Enfin, OSEO a la charge de mettre en œuvre le dispositif en faveur de la réindustrialisation, doté de 200 millions d’euros. Ce dispositif est destiné à « faciliter la relocalisation compétitive d’entreprises industrielles ». Il vise à « aider, via des avances remboursables, des entreprises à réaliser leur investissement productif en France, en intégrant des critères objectifs d’avantages comparatifs de différentes zones géographiques » précise la convention.

Source: Le Journal de l'Innovation

Five Greentech Startups Thinking Outside The Box

The busy green tech industry is teeming with companies focused on alternative energy. Some of the biggest new sources of energy they are trying to tap into include solar, wind, hydroelectric, geothermal, biomass and fuel cells. Most companies harnessing each power source are pursuing somewhat similar technologies – such as photovoltaic cells in solar, turbines in wind and hydroelectric – and then innovate from there.

There are also many companies, however, that also focus on green technology and alternative energy but in different ways. Here are five you may not have heard of that are worth keeping an eye on. They are developing new ways to capture and store energy, light up our world, and power our vehicles.

New Energy Technologies

New Energy Technologies has two interesting projects under development: Motion Power and Solar Window. Motion Power aims to harness lost inertia from braking cars at places like toll booths, drive-thrus and traffic lights. The company is backed by the stealthy Quercus Trust, a VC and investment firm that focuses primarily on green tech.

The technology sits on the road where drivers often brake. As a car passes over the device, it pushes down mechanical treadles, allowing the device to help slow down its momentum and harvest some of its kinetic energy in the process. The company calls this an “external regenerative brake” that can convert wasted energy that usually turns into brake heat into electricity that can be used to power road signs, street lights and emergency power storage systems.

According to the company’s calculations, capturing kinetic energy one time a day from the approximately 6,000,000 trucks and 250,000,000 cars on U.S. roads could produce enough electricity to power 250,000 homes.

New Energy Technologies is also experimenting with solar energy. Its Solar Window is being developed to spray ordinary glass with solar cells that can turn windows into small-scale energy producers. Many photovoltaic cells require metal to help conduct energy, but New Energy Technologies has developed a prototype that uses transparent compounds to serve the same function. Unlike most solar films, which require high temperatures to be applied, the spray can be used at room temperature.

Lilliputian Systems

Lilliputian Systems, as the name implies, is concerned with making big changes using tiny technology in consumer electronics such as phones and laptops. The company was born in MIT’s Microsystems Technology Lab and hopes to replace lithium-ion batteries with miniature fuel cells. The cells will be powered by butane and sit on a chip to power a device.

The device produces electricity by converting the butane into carbon monoxide and hydrogen. When the two are exposed to air and electrolytes, it turns into electricity, keeping your gadgets powered indefinitely. The process’ byproducts are water vapor and carbon dioxide. The company claims the fuel cells are safe, and has convinced the Federal Aviation Administration of this enough to approve the use of Lilliputian fuel cells on airplanes.

The company claims the generators will be six times more efficient than electronics that require a wall charger. Lilliputian is backed by more than $90 million from investors that include Atlas Ventures, Kleiner Perkins and Rockport Capital.

Beacon Power

Beacon Power is focused not on energy production, but on energy storage. Like Lilliputian, Beacon thinks it can do better than existing battery technologies, and uses flywheels to store energy for later use.

Flywheels are like mechanical batteries, turning electricity into kinetic energy that keeps a wheel spinning inside a vacuum chamber until the energy is needed again. When this happens, the flywheel spins more slowly and electricity flows back out of the device. The company claims its flywheel chambers can be used for years with minimal maintenance and, unlike batteries, their storage capacity remains stable over time.

The U.S. Department of Energy has funded Beacon several times and says the company’s flywheels are up to ten times faster at responding to grid frequency changes than energy sources powered by fossil fuels. The company recently began building a 20-megawatt capacity energy storage plant in Stephentown, NY.

Topanga Technologies

Topanga is working on developing high-efficiency lighting whose color quality, output and longevity are better than those of LEDs, halogens and fluorescents.

The company produces plasma lights in warm, cool and white temperatures, and aims to brighten the commercial sector, selling to cities, large companies and building managers. By Topanga’s estimates, most fixtures pay for themselves in savings within three years and require very little maintenance.

Each lamp has an estimated lifespan of about 50,000 hours, or about 10 years. This is equal to the lifespan of most LEDs, and significantly higher than CFLs’ 12,000-hour and halogen’s 3,000-hour lifespans.

These plasma lights can be dimmed down to 20% of their maximum brightness and can give off up to 130 lumens per watt. The company is backed by investors that include Khosla Ventures and Nth Power.

Xtreme Green

Xtreme Green makes electric sports vehicles, including motorcycles, scooters and ATVs, with snowmobiles, and electric watercraft like jet skis under development. The company also produces curb-jumping three-wheeled patrol vehicles and motorcycles for police forces.

Although the company is best known for its X Rider electric motorcycle, its recreational vehicle line makes it somewhat unique in the electric vehicle space.

As environmental concerns about emissions grow, more lakes and wildlife areas no longer permit gas engines on the water. Xtreme Green’s watercraft are usually permitted, however. The company’s Jetboard runs on lithium batteries that let you play on the water for nearly two hours.

Source: Techcrunch

Des débuts prometteurs pour les tweets sponsorisés

Premier bilan positif pour la plate-forme publicitaire mis au point par Twitter, qui permet aux entreprises de diffuser leurs informations en temps réel.

La plate-forme publicitaire de Twitter est toujours à l'essai, en version beta, mais les premiers retours d'expérience sont plutôt encourageants. Zecco - cabinet d'investissement en ligne - n'hésite pas à qualifier de "succès" la diffusion de ces "promoted tweets". Un "tweet sponsorisé" apparaît lorsqu'un utilisateur effectue une requête avec certains mots clé. Ce nouveau type de tweet permet de mettre en avant une information sous la forme d'une annonce unique insérée, en temps réel, dans le fil d'une conversation sur la plate-forme de micro-blogging. Les analystes ont ainsi testé cinquante types de tweets sponsorisés au cours des deux derniers mois.

Une augmentation moyenne de 50% de la diffusion des "promoted tweets"

Bilan : les responsables constatent une augmentation moyenne de 50% de la diffusion de leurs messages postés sous forme de "promoted tweets" par rapport à ceux dit "normaux". Allant jusqu'à une augmentation de 200 à 300% dans certains cas. Principal avantage de ces "promoted tweets" : les informations ne sont pas noyées dans le flux. Quand un utilisateur recherche sur Twitter un mot clé sur lequel un annonceur s’est positionné, le message s'affiche en tête de résultats, et ce en dépit de la chronologie des messages.

Le tweet s'affiche en tête des résultats en dépit de la chronologie des messages

Par ailleurs, les utilisateurs possèdent les mêmes options que pour un tweet normal. Ils peuvent à leur guise répondre ou retweeter l'information. Le système permet également aux entreprises d'évaluer la pertinence de leurs campagnes selon certains critères comme le nombre de personnes ayant vu les tweets, le nombre de réactions, de clics, de "RT", etc. Dans sa prochaine version le programme publicitaire de Twitter de permettre d'insérer des messages dans le flux des utilisateurs, même si celui-ci n'a pas effectué de recherche et ne suit pas l'annonceur. Un procédé un peu plus intrusif que le programme testé actuellement.

SOURCE : L'Atelier

Un véhicule électrique à induction

http://www.bulletins-electroniques.com/actualites/64248.htm



Baptisé E-Quickie, le véhicule électrique développé par des étudiants de la Hochschule Karlsruhe (Bade-Wurtemberg) a l'apparence d'un vélo allongé avec une cellule de conducteur. Sa particularité est de ne pas embarquer d'accumulateur ou de batterie ; il tire son énergie à distance de pistes équipées de lignes électriques disposées dans le sol. Un dispositif installé sous la voiture permet de récupérer l'énergie par induction et ainsi d'alimenter le moteur. "Le principe n'est pas tout à fait nouveau, puisqu'il est déjà employé dans un certain nombre d'entreprises pour les véhicules de manutention par exemple, qui sont cependant très lents et lourds. Les étudiants cherchent maintenant à démontrer que l'emploi de matériaux modernes et l'optimisation des systèmes implémentés pourraient permettre de construire des véhicules électriques de ce type rapides et efficaces", explique Jürgen Walter de la faculté de génie mécanique et de mécatronique. Ils ont donc pour objectif de prouver que le principe du transfert d'énergie sans fil est bien adapté au transport sur route de personnes.



Pour cela, ils ont construit certains composants tels que la direction, les freins et le châssis en matériaux high-tech. La carrosserie, pour laquelle la masse et l'aérodynamique jouent un rôle important, est réalisée en fibres de carbone. Avant la production, chaque pièce a été optimisée par simulation numérique, ainsi que le véhicule complet dans une soufflerie virtuelle.



Le prototype pèse 60 kg, qui pourraient être réduits à 40 kg par d'autres étapes d'optimisation. "Dans d'autres types de véhicules motorisés, le rapport entre le poids du conducteur et du véhicule est de l'ordre de 1:10, voire 1:15. Nous tablons sur un rapport de 1:2".



Le véhicule a déjà fait ses preuves en parcourant quelque 40 tours de 222 m à Karlsruhe sur une piste spécialement préparée. "Il ne s'agissait pas là de montrer à quelle vitesse on pouvait parcourir cette distance, mais avec quelle efficacité énergétique. Nous sommes donc partis avec des batteries à moitié vides qui, à l'arrivée, étaient pleines. Alors que le moteur n'a pas besoin spécifiquement de batteries pour fonctionner (l'électricité pouvant venir directement du système d'induction), il est nécessaire de stocker une certaine quantité d'énergie à bord pour les phases où le véhicule quitterait les zones non-électrifiées de son parcours, d'où l'utilité des batteries.



Doté d'un moteur électrique de seulement 2 kW logé dans la roue, il atteint une vitesse de 50 km/h. Les accumulateurs employés ne servant que de tampons, ils sont beaucoup plus légers que ceux de véhicules tout électriques. D'autres domaines d'application de cette technologie envisageables seraient par exemple la recharge sans fil de téléphones portables, ou encore le transport sous-terrain de biens.



ORIGINE : BE Allemagne numéro 493 (26/08/2010) - Ambassade de France en Allemagne / ADIT - http://www.bulletins-electroniques.com/actualites/64248.htm

Changement de nom pour DESERTEC : pour une meilleure distinction entre la fondation idéaliste et le consortium industriel

http://www.bulletins-electroniques.com/actualites/64240.htm

Le consortium DESERTEC Industrial Initiative (DII GmbH), projet de production d'électricité d'origine solaire dans le désert nord-africain pour alimenter l'Afrique du Nord et l'Europe [1], va changer de nom et n'emploiera plus le qualificatif très médiatisé DESERTEC, au profit de la seule appellation DII GmbH [2]. L'organisation à but non-lucratif DESERTEC [3] gardera l'exclusivité de la "marque" DESERTEC. Cette décision souligne la différence d'orientation entre la fondation à but non-lucratif et ses idéaux d'installations solaires gigantesques dans le désert, et le consortium industriel DII qui veut tirer profit de cette vision.

De l'avis des entreprises concernées, la confusion entre la fondation et le consortium a certes entraîné une forte médiatisation du projet industriel, mais n'était pas toujours favorable à DII, car DESERTEC représente une vision, et parfois des attentes en partie irréalistes. La décision de séparation a été prise d'un commun accord. L'industrie cherche à relativiser les attentes soulevées par la fondation. Le changement de nom ne change rien aux objectifs, affirme un porte-parole de la DII. "Mais nous devons développer un scénario réaliste pour la mise en place industrielle".

Le concept DESERTEC est un projet visionnaire d'ampleur considérable visant à utiliser les énergies renouvelables dans le désert pour approvisionner de façon durable et à long terme (2050) le plus grand nombre possible de personnes, dans la région EU-MENA (Europe - Moyen-Orient et Afrique du Nord) dans un premier temps puis à échelle mondiale, avec des investissements considérables (annonce de 400 milliards d'euros). L'idée de DESERTEC a émergé en 2003 sur l'initiative du club de Rome, avant la création de la fondation en 2008.

Les entreprises du consortium industriel fondé en 2009 souhaitent au contraire se concentrer sur la faisabilité économique du projet d'ici 2012, et sur la mise en oeuvre de programmes concrets, avec des projets de taille moyenne, des investissements réalistes, et une vision à moyen terme. La société DII doit réaliser un "business plan" pour produire de l'électricité à partir d'installations solaires ou éoliennes en Afrique du Nord et au Moyen Orient, afin de couvrir une partie du besoin européen. Pour rappel, le consortium DII a été fondé en juillet 2009 afin d'accélérer la mise en oeuvre du concept DESERTEC. A l'origine composé de 12 entreprises dont 9 allemandes, il s'est progressivement internationalisé et compte aujourd'hui 16 actionnaires principaux (dont Saint-Gobain et 6 autres entreprises non-allemandes) et 15 partenaires associés.

La fondation DESERTEC, qui reste membre du consortium DII GmbH, continuera à promouvoir la vision d'un approvisionnement électrique durable à grande échelle et l'étendra à d'autres régions du monde. "L'intérêt des sphères économique et scientifique est présent, notamment dans la zone Asie-Pacifique, en Inde et en Amérique du Nord", selon Katrin-Susanne Richter, du comité directeur de DESERTEC.

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[1] Des installations solaires thermiques de très grande ampleur doivent être construites dans les déserts du nord de l'Afrique ; le transport d'électricité du sud vers l'Europe doit être garanti par un réseau de courant continu à haute tension (CCHT). L'objectif des initiateurs du projet est de couvrir 15% de l'approvisionnement énergétique européen.

ORIGINE : BE Allemagne numéro 493 (26/08/2010) - Ambassade de France en Allemagne / ADIT - http://www.bulletins-electroniques.com/actualites/64240.htm

Fraunhofer FIT : un système de reconnaissance 3D des gestes

http://www.bulletins-electroniques.com/actualites/64251.htm

Les écrans tactiles comme ceux présents sur l'iPhone ou l'iPad constituent le type d'interaction le plus abouti pour communiquer avec les smartphones et les ordinateurs. Cependant, les scientifiques de l'institut Fraunhofer FIT pour les technologies informatiques appliquées de Sankt Augustin (Rhénanie-du-Nord-Westphalie) [1] viennent de franchir un nouveau cap en développant un système de reconnaissance des gestes en 3 dimensions sans contact. Le nouveau système analyse et interprète la position des mains et des doigts en temps réel. Le port de gants spécifiques ou de quelconques marqueurs n'est pas requis. Le prototype est également capable de supporter plusieurs utilisateurs en même temps.

Avec l'apparition des écrans tactiles et leur grande popularité, les systèmes d'interactions classiques comme le clavier et la souris deviennent de moins en moins utilisés. Cependant, les écrans tactiles sont restreints aux surfaces bidimensionnelles. L'avantage de la technologie de la Fraunhofer FIT est qu'elle ne requiert aucun contact et qu'elle est entièrement basée sur les gestes.

Le prototype de la Fraunhofer FIT est constitué d'une caméra qui suit le mouvement de la main. Elle utilise le principe du "temps de vol" pour déterminer la distance entre la caméra et l'objet suivi. Ensuite, un logiciel analyse d'image filtre la position de la main et des doigts. Le professeur Georg Hackenberg, qui a développé ce logiciel, explique que "les données ainsi calculées peuvent être vues comme un haut plateau montagneux, où chaque sommet représente un doigt. Des critères peuvent également être ajoutés, comme la taille de la main, la longueur des doigts, ou encore le potentiel de coordination".

Une étude finale a montré que le système était à la fois simple et agréable à utiliser. Cependant, il reste du travail à accomplir pour éliminer les éléments perturbateurs, comme les réflexions dues au port d'une montre ou les paumes des mains positionnées orthogonalement à la caméra.

ORIGINE : BE Allemagne numéro 493 (26/08/2010) - Ambassade de France en Allemagne / ADIT - http://www.bulletins-electroniques.com/actualites/64251.htm

La stratégie des entreprises appliquée à la vie … par Clayton Christensen

Pour ceux qui ne le connaissent pas, le professeur de Harvard Business School Clayton Christensen est l’un des plus grands théoriciens de l’innovation au monde, avec des ouvrages clés comme « The Innovator’s Dilemma » et « The Innovator’s Solution », dont l’impact a été très important sur la stratégie de sociétés comme Intel ou HP. C’est pour cela que lorsqu’il tente d’appliquer les modèles qu’il a construit à la gestion de la vie de tout un chacun, on écoute … très attentivement.

--------------- Article long : http://hbr.org/2010/07/how-will-you-measure-your-life/ar/1

Harvard Business School’s Christensen teaches aspiring MBAs how to apply management and innovation theories to build stronger companies. But he also believes that these models can help people lead better lives. In this article, he explains how, exploring questions everyone needs to ask: How can I be happy in my career? How can I be sure that my relationship with my family is an enduring source of happiness? And how can I live my life with integrity?

The answer to the first question comes from Frederick Herzberg’s assertion that the most powerful motivator isn’t money; it’s the opportunity to learn, grow in responsibilities, contribute, and be recognized. That’s why management, if practiced well, can be the noblest of occupations; no others offer as many ways to help people find those opportunities. It isn’t about buying, selling, and investing in companies, as many think.

The principles of resource allocation can help people attain happiness at home. If not managed masterfully, what emerges from a firm’s resource allocation process can be very different from the strategy management intended to follow. That’s true in life too: If you’re not guided by a clear sense of purpose, you’re likely to fritter away your time and energy on obtaining the most tangible, short-term signs of achievement, not what’s really important to you.

And just as a focus on marginal costs can cause bad corporate decisions, it can lead people astray. The marginal cost of doing something wrong “just this once” always seems alluringly low. You don’t see the end result to which that path leads. The key is to define what you stand for and draw the line in a safe place.

Innover en période de récession: l’exemple de Cisco

En période de récession, les entreprises ont souvent tendance à couper les budget de recherche et développement, de marketing, d’innovation technologique. Pourtant, de nombreux exemples montrent qu’au contraire, un investissement continuel dans la création de nouveaux produits, services et marchés est essentiel pour surfer au-dessus des vagues de récession, surtout quand elles persistent. La société californienne Cisco nous démontre un beau cas d’étude avec son service: « Global Innovation Practice », créé il y a 15 ans par le PDG John Chambers. Aujourd’hui le service est géré par Dave Evans, « Chief Futurist » et aide concrètement la société à atteindre son objectif de croissance annuelle du chiffre d’affaire de 12% a 17% jusqu’en 2011. Cisco a battu tous ses records de chiffres d’affaires dans la dernière année fiscale (juilllet 2010) en atteignant 40 milliards de dollars.
L’équipe ne génère aucun revenu directement mais développe une vision qui crée la demande. Par exemple, l’un des défis de Dave Evans et son équipe était: comment faire « sortir » les gens de leur voiture et utiliser les transports publics à la place? La solution fut de rendre ce type de transport plus attirant, en offrant des services pour gagner du temps et un côté pratique. »Je suis intéressé par guider la technologie pour résoudre des problèmes de la vie courante », souligne Dave Evans

As Harrah’s Entertainment Inc. executive Chris Chang looked for ways to get vacationers to spend more time -- and money -- inside his company’s casinos, he found inspiration from an unexpected source: Cisco Systems Inc.

The networking company devised a hotel room key that shows guests how to find what they want to do. By touching the key to digital signs at Caesars Palace, they see deals for fine dining, massages or shopping at Harrah’s 10 Las Vegas hotels. The idea came from Dave Evans, Cisco’s chief futurist, part of a 22- person team that helps companies use new technologies to revamp their businesses.

“Our properties are massive and it can be hard finding out what we have,” said Chang, vice president of innovation and information technology for Harrah’s, the world’s biggest casino owner. “We thought, wouldn’t it be cool to use technology to send you information and recommendations on things we know you’d want to do, such as visiting our spa or booking a cabana?”

Evans and his Global Innovation Practice may help Cisco meet its three-year goal, thwarted by the recession, of increasing revenue by 12 percent to 17 percent annually in 2011. Cisco reported Wednesday that sales in the year ended July 31 rose 11 percent to a record $40 billion. Revenue may grow 13 percent to $45.3 billion the following year, according to analysts surveyed by Bloomberg.

Though Evans’s team is small, its potential effect on companies -- and Cisco itself -- could be large. That’s because most of its innovations hinge on computer networking. When customers buy into Evans’s view of the future, they drive demand for the routers and switches made by Cisco.

Total cost to customers: zero. That’s no fee for months of work, including time spent analyzing what a customer wants to achieve, suggesting ways to improve, devising interactive designs and testing how consumers react to them. This means the team generates no direct revenue for Cisco, which still gets most of its annual sales from routers and switches.

“I spend a lot of my time prognosticating about the future,” said Evans, who develops the prototypes that make customers’ goals tangible. “I’m interested in where technology is going, but as it applies to real-world business problems.”

In the past two years, the 43-year-old Evans helped design an Internet-enabled bus with the city of San Francisco, created advanced teleconferencing rooms that promote brainstorming at General Electric Co. and developed Harrah’s digital displays. His team also mocked up an automotive dashboard that relies on voice commands to display video and other Internet content, and it created a virtual physicians’ assistant that learns from experience.

Cisco’s John Chambers created the team 15 years ago, when he became chief executive officer of the San Jose, California, company. His goal at the time: to change Cisco’s image as merely the largest seller of networking equipment. He wanted it to be seen as an authority on the shape of technologies to come.

“They work to broaden the horizons for executives on the art of the possible,” said Eric Openshaw, vice chairman and U.S. technology leader for consulting firm Deloitte LLP in Costa Mesa, California. “That enhances their brand as an adviser -- and not just a product company.”

Studying the Customer

It’s a collaborative effort that starts by scoping out the problem a company wants to solve, said Rick Hutley, vice president of the team. From there, it will suggest dozens of approaches, rapidly build and discard prototypes, test how people react to different iterations and watch the customers as they interact with the technology.

“We use high-definition video surveillance to monitor traffic patterns, length of time a customer might dwell in an area, what they may have done before approaching the area and what they do after they leave,” said Rachael McBrearty, director of customer experience. “We also interview customers after they’ve gone through the experience. We’ll spend two to three days observing, make changes, and go back and do it again.”

Few efforts involved as many collaborators as San Francisco’s Connected Bus Project. More than 300 people from 30 organizations came together to design, wire and weld the gear needed to build a traveling Internet hub.

Shorter Wait Times

The bus, which went into service in February 2008 for a one-year trial, provided uninterrupted Wi-Fi. It also displayed when other buses would arrive at stops along the route, helping riders figure out the best transfer points -- with the shortest wait times -- between buses.

“The challenge was, how do you get people out of cars and into public transportation,” said Evans, who sports a thumb ring on his left hand and a thin gold hoop earring in his left ear. “We wanted to make transportation more appealing.”

More than a year later, the city is still analyzing what it learned, said Peter Albert, now manager of the transit agency’s urban planning initiatives. It found that Wi-Fi isn’t so useful during peak hours, when commuters have to stand. It also discovered the best viewing angles for video monitors, so riders can watch real-time tracking and know when to transfer.

“Dave Evans helped us look into the future,” said Albert, who was a deputy director of planning at the time. “The project has ended, but there was a seed left behind with the transit operators. It’s permanent, and it will bear fruit.”

To contact the reporter on this story: Rochelle Garner in San Francisco at rgarner4@bloomberg.net

SOURCE : Bloomberg

The Five C's of Sustainability Branding

At our request, Marc Stoiber, the vice-president for green innovation at Maddock Douglas and a veteran in the relatively young field of sustainability, sat down and created a list of what companies and marketers need to do to make "greenness" (consideration for the welfare of the planet) take hold within their firms and, more important, in the marketplace.

We have absolutely no doubt, as Daniel C. Esty and Andrew S. Winston pointed out in their book Green to Gold (Wiley, 2009), traditional green priorities (reduce, reuse, recycle) will be surpassed by the two new priorities of sustainable innovation: reimagine and redesign. But our question to Marc was, what could companies do to get in front of the curve?

With that by way of background, here are Marc's (with a little bit of help from us) Five C's of Sustainability Branding.

1. COMPETITIVE. To thrive in the marketplace, brands must innovate, and the best new innovations tend to be sustainable. All other benefits being equal today, sustainability differentiates and provides a tangible competitive advantage. Tomorrow, that will not be the case; consumers will expect your product to be the best and most innovative and be sustainable. And they won't pay a premium for green. They will simply expect it. This will be no different from what happened in any other industry. Car buyers want cars they can afford and ones of the highest quality.

2. CONSUMER FACING. Not sure what to do first? Look at what the consumer is looking at. You want to get the greatest benefit out of your new sustainability initiatives by making them something the consumer will see (on your stationery, packaging materials, website, and the product itself). Consumer-facing changes will have the most immediate impact on public perception and, potentially, financial performance. When consumers said they wanted a green cleaning product, Arm & Hammer (CHD) touted the environmental-friendliness of its baking soda, a green cleaner since 1846. Home run.

3. CORE. Tying sustainability to a brand's core business is another way to ensure it resonates with consumers. If your brand sells hamburgers, its sustainability has to be about hamburgers (e.g., organic beef, recycled wrapper). Don't do something unrelated to what people know you for, or they won't reward your efforts. Car brands must focus on making more fuel-efficient, cleaner vehicles, not saving the rainforest. If you do something irrelevant to your core business, you risk alienating or confusing your consumers, at best. We hate to pile on, but unfortunately, BP (BP) is the perfect example of what we are talking about. If you accentuate the green and don't acknowledge the stuff that you still need to fix, you're going to get in trouble.

BP knew that consumers were looking for clean energy. It had a very small investment in clean energy. So it rebranded the whole company from British Petroleum to Beyond Petroleum, put into place such initiatives as installing solar panels on the roofs of its gas stations. This led magazines to write, "What an interesting strategy: Emphasize the thing least important to your company, and ignore the thing most important." And then came the accident in the Gulf of Mexico.

4. CONVERSATIONAL. Sustainability branding is more effective as two-way conversation rather than one-way communication. Honesty and transparency will go a long way with consumers. Disclosing what you're doing well and what you could be doing better will instill trust. Think of Patagonia's Footprint Chronicles, an online tool that helps consumers understand Patagonia's strides in making its shirts and pants more sustainably—and lets them see the environmental shortcomings of Patagonia's products as well. This kind of disclosure creates trust, and trust breeds loyalty. Inviting consumers to participate in a conversation about your process will further strengthen the brand/consumer relationship.

5. CREDIBLE. Sustainability strengthens brands. But "greenwashing"—putting more effort into talking about how "green" an initiative is than into actually being green—damages a company. The key is sequence. As long as the business has sustainability efforts in place before announcing them, the public will view the efforts as credible. Sustainable brand success hinges on proven credibility paired with innovation and communication. And proven credibility paired with innovation that excites—and communication that clarifies and engages—is the key to sustainable brand success.

SOURCE : G. Michael Maddock is CEO, and Raphael Louis Vitón is president, of Maddock Douglas, an innovation consultancy that helps clients invent, brand, and launch new products, services, and business models.

Six Secrets to Creating a Culture of Innovation

When IBM recently polled 1500 CEOs across 60 countries, they rated creativity as the most important leadership competency.

Eighty percent of the CEOs said the business environment is growing so complex that it literally demands new ways of thinking. Less than 50 percent said they believed their organizations were equipped to deal effectively with this rising complexity.

But are CEOs and senior leaders really willing to make the transformational moves necessary to foster cultures of real creativity and innovation?

Here are the six fundamental moves we believe they must make. In all my travels, I've not yet come across a single company that systematically does even the majority of them, much less every one.

Meet People's Needs. Recognize that questioning orthodoxy and convention — the key to creativity — begins with questioning the way people are expected to work. How well are their core needs — physical, emotional, mental, and spiritual — being met in the workplace? The more people are preoccupied by unmet needs, the less energy and engagement they bring to their work. Begin by asking employees, one at a time, what they need to perform at their best. Next, define what success looks like and hold people accountable to specific metrics, but as much as possible, let them design their days as they see fit to achieve those outcomes.

Teach Creativity Systematically. It isn't magical and it can be developed. There are five well-defined, widely accepted stages of creative thinking: first insight, saturation, incubation, illumination, and verification. They don't always unfold predictably, but they do provide a roadmap for enlisting the whole brain, moving back and forth between analytic, deductive left hemisphere thinking, and more pattern-seeking, big-picture, right hemisphere thinking. The best description of the stages I've come across is in Betty Edward's book Drawing on the Artist Within. The best understanding of the role of the right hemisphere, and how to cultivate it, is in Edwards' first book, Drawing on the Right Side of the Brain.

Nurture Passion. The quickest way to kill creativity is to put people in roles that don't excite their imagination. This begins at an early age. Kids who are encouraged to follow their passion develop better discipline, deeper knowledge, and are more persevering and more resilient in the face of setbacks. Look for small ways to give employees, at every level, the opportunity and encouragement to follow their interests and express their unique talents.

Make the Work Matter. Human beings are meaning-making animals. Money pays the bills but it's a thin source of meaning. We feel better about ourselves when we we're making a positive contribution to something beyond ourselves. To feel truly motivated, we have to believe what we're doing really matters. When leaders can define a compelling mission that transcends each individual's self-interest, it's a source of fuel not just for higher performance, but also for thinking more creatively about how to overcome obstacles and generate new solutions.

Provide the Time. Creative thinking requires relatively open-ended, uninterrupted time, free of pressure for immediate answers and instant solutions. Time is a scarce, overburdened commodity in organizations that live by the ethic of "more, bigger, faster." Ironically, the best way to insure that innovation gets attention is to schedule sacrosanct time for it, on a regular basis.

Value Renewal. Human beings are not meant to operate continuously the way computers do. We're designed to expend energy for relatively short periods of time — no more than 90 minutes — and then recover. The third stage of the creative process, incubation, occurs when we step away from a problem we're trying to solve and let our unconscious work on it. It's effective to go on a walk, or listen to music, or quiet the mind by meditating, or even take a drive. Movement — especially exercise that raises the heart rate — is another powerful way to induce the sort of shift in consciousness in which creative breakthroughs spontaneously arise.
These activities are only possible in a workplace that doesn't overvalue face time and undervalue the power of renewal.

SOURCE : Tony Schwartz who is president and CEO of The Energy Project. He is the author of the June, 2010 HBR article, "The Productivity Paradox: How Sony Pictures Gets More Out of People by Demanding Less," and coauthor, with Catherine McCarthy, of the 2007 HBR article, "Manage Your Energy, Not Your Time." Tony is also the author of the new book "The Way We're Working Isn't Working: The Four Forgotten Needs that Energize Great Performance" (Free Press, 2010).

Les rachats de Google: croissance externe et protection concurrentielle

Source: Scores.org

La fin du management

Si le management a été le procédé de gestion de l’innovation le plus important du XXe siècle, le sera-t-il aussi pour le XXIe siècle ?

Le management a été une réponse au défi d’organiser le marché rappelle Alan Muray – auteur du récent Guide du management du Wall Street Journal – dans un stimulant édito du WSJ, mais les meilleurs gestionnaires d’entreprises sont devenus les ennemis du libre marché et de la société constate-t-il. “Les entreprises sont des bureaucraties et les gestionnaires des bureaucrates. Leur tendance fondamentale est à l’autoperpétuation. Ils sont, par définition, résistant au changement.”

La “bonne gestion” n’est-elle pas la pire ?
Même les sociétés les mieux gérées ne sont pas protégées de ce conflit destructeur entre le changement et l’inertie, comme le rappelle le livre de Clayton Christensen, le dilemme de l’innovateur, qui montre comment les entreprises leaders ont bien souvent raté les changements qui ont eu lieu dans leur propre secteur industriel, non pas du fait d’une mauvaise gestion, mais parce qu’ils ont suivi les préceptes de “la bonne gestion”. “Ils ont écouté attentivement leurs clients. Ils ont soigneusement étudié les tendances du marché. Ils se sont réparti le capital autour d’innovations qui promettait le plus grand rendement. Et dans le processus, ils ont manqué les innovations perturbatrices qui se sont ouvertes à de nouveaux clients et à des marchés de faible marge, avant de devenir des produits à succès.”

L’économiste britannique Ronald Coase a énoncé la logique de base de la gestion d’entreprises dans son livre de 1937 : La nature de l’entreprise, expliquant que les entreprises étaient nécessaires pour réduire les coûts de transaction. Mais depuis, la capacité des êtres humains à se coordonner et à travailler ensemble sur des tâches complexes isolément, depuis des entreprises ou des continents différents, a évolué. Wikipédia ou les logiciels libres peuvent être accomplis en dehors de la structure traditionnelle des entreprises. Don Tapscott et Anthony Williams dans Wikinomics ont prédit l’avènement de la collaboration de masse comme nouvelle forme d’organisation économique. Ils croient que les hiérarchies d’entreprises vont disparaître.

De nouvelles formes de collaboration pour éviter l’inertie
Pour autant, on a du mal à imaginer un Boeing 787 construit par la collaboration de masse. Pourtant, souligne Alan Muray, “le changement s’accélère. Les coûts de transaction diminuent rapidement. Et par conséquent, tout ce que nous avons appris au cours du siècle dernier sur la gestion des grandes entreprises a besoin d’une grave remise en cause. Nous avons à la fois une nécessité et une opportunité de concevoir une nouvelle forme d’organisation économique, et une nouvelle science de la gestion, qui peuvent faire face aux réalités vertigineuses du XXIe siècle.”

Le consultant Gary Hamel est un ardent défenseur de la nécessité de repenser le management via des laboratoires en ligne, permettant d’élaborer de nouvelles formes de collaboration de masse pour traiter les problèmes actuels du management. “Le nouveau modèle devra être davantage comme le marché, et moins comme les sociétés du passé. Il devra être flexible, agile, capable de s’adapter rapidement aux évolutions du marché, et impitoyable à réaffecter des ressources à de nouvelles opportunités.” Et l’allocation des ressources sera certainement le plus grand défi à venir, prédit Alan Muray. Or, dans les sociétés, les décisions concernant l’allocation des ressources sont prises par des gens qui ont un intérêt dans le statu quo. “La principale raison de l’échec des entreprises, affirme Gary Hamel, est qu’elles surinvestissent dans ce qui est, plutôt que dans ce qui pourrait être”.

C’est le cœur du dilemme de l’innovateur. “Les grandes entreprises étudiées par Clayton Christensen ont échoué, non pas nécessairement parce qu’elles ne voyaient pas les innovations à venir, mais parce qu’elles n’ont pas suffisamment investi dans les innovations. Pour éviter ce problème, les gens qui contrôlent les grands pools de capitaux doivent davantage investir comme des sociétés de capital-risque, et moins comme un ministère des finances de l’entreprise. Ils ont besoin de faire beaucoup de paris.”

Allouer les ressources différemment, faciliter la collaboration, élargir la collecte d’informations
“Le problème d’allocation des ressources est ce qu’un Google a essayé de résoudre avec sa politique des 20 % de temps libres. Tous les ingénieurs sont autorisés à dépenser 20% de leur temps de travail sur des projets autres que ceux qui leur sont assignés. La société affirme que ce système a aidé à développer des produits innovants, tels que Google News. Parce que les ingénieurs n’ont pas à demander des fonds, l’approche Google n’a pas la discipline d’un véritable marché, et elle n’a pas encore fait ses preuves comme moyen de générer des profits supplémentaires. Mais elle permet que de nouvelles idées obtiennent rapidement une certaine attention.”


“En plus de l’allocation des ressources, il y a le défi encore plus grand de créer des structures qui motivent et inspirent les travailleurs. Il y a beaucoup de preuves que la plupart des travailleurs dans les organisations complexes d’aujourd’hui ne sont tout simplement pas engagés dans leur travail.” Or, “le nouveau modèle devra inculquer aux travailleurs la créativité et l’esprit innovant qu’on trouve le plus souvent chez les entrepreneurs. Il faut donner le pouvoir et la prise de décision à l’organisation autant que possible, plutôt que de la laisser concentrée au sommet. Les structures traditionnelles bureaucratiques devraient être remplacées par quelque chose comme des équipes de pairs ad hoc, qui se réunissent pour aborder des projets individuels, avant de se dissoudre”, à la manière de la société de logiciels SAS qui investit massivement dans la recherche et développement et offre des avantages sociaux généreux à ses employés.

La collecte d’informations doit également être plus large, comme l’explique AG Lafley, ancien PDG de Procter & Gamble, qui a montré avec Connect que les idées de réforme de l’entreprise pouvaient venir aussi de l’extérieur de celle-ci. “De nouveaux mécanismes devront être créés pour tirer parti de la “sagesse des foules”. Des boucles de rétroaction devront être construites permettant aux produits et services d’évoluer constamment en réponse à de nouvelles informations. Le Changement, l’innovation et l’adaptabilité doivent désormais être à l’ordre du jour.”

Le dilemme de l’innovateur ne doit pas seulement s’appliquer à la technologie, mais aussi au management. Ce qui est sûr, c’est que “les vieilles méthodes ne vont pas durer beaucoup plus longtemps”, prédit Alan Murray.

SOURCE : internetactu.net

EOLIEN OFFSHORE – Le méga appel d’offres bientôt lancé

Le méga appel d’offres publiques sur l'éolien offshore devrait être lancé à l'automne. Visant une puissance globale installée de 3 000 MW et représentant un investissement total de 15 milliards d'euros d'ici 2015, le marché intéresse collectivités comme industriels du secteur.
Sauf surprise, les projets retenus devraient se situer principalement dans l'Ouest de la France, et concerner plus précisément les régions Bretagne comme par exemple Saint-Brieuc, Saint-Malo ou Lorient), Normandie et Pays de la Loire, mais aussi le Sud dans le Languedoc-Roussillon. Chaque site sélectionné représentera une enveloppe comprise entre 600 et 800 millions d'euros d'investissements.
L'objectif est de financer la création d'une filière de l'éolien offshore, encore balbutiante dans l'hexagone. C'est dans cet esprit qu'est en train d'éclore à Brest, au sein de l'Ifremer, une structure de développement scientifique et technique autour de cette énergie renouvelable. Et le temps presse pour rattraper le retard pris par la France dans ce domaine face aux groupes étrangers comme Vestas, Siemens, Dong Energy, RWE, E.ON ou encore Iberdrola via sa filiale Scottish Power.

SOURCE : Enviro2b

INTERNET : GOOGLE RACHÈTE LIKE.COM

L’équipe de Like.com pourrait être intégrée dans le groupe Google.
La plateforme dédiée au e-commerce Like.com, qui repose sur une technologie de recherche visuelle vient d’être rachetée par Google.
Google rachète la plateforme dédiée au e-commerce Like.com. C’est ce qu’annonce le fondateur et PDG de Like.com, Munjal Shah, dans un communiqué publié sur son site. Le fonctionnement du site repose sur une technologie de recherche visuelle. Les clients du site intéressés par un produit peuvent rechercher des modèles similaires en cliquant sur l’image du produit. Si les termes de l’accord ne sont pas connus, Munjal Shah évoque l’intégration de son équipe dans le groupe Google.

SOURCE : Innovation Le Journal

Apture Highlights, l’outil qui permet de faire une requête instantanément sans quitter la page

Adaptation d’un article de Leena Rao

Vous avez peut-être déjà utilisé la technologie d’Apture sans le savoir. La boite californienne fondée en 2008 fournit des solutions aux éditeurs média permettant aux lecteurs d’obtenir plus d’informations sur un certain sujet sans quitter la page – via ses fameuses petites fenêtres pop-up. Jusqu’à présent, l’éditeur devait choisir les mots dans son texte et rajouter le contenu (une vidéo, un article wikipédia, etc.) à la main préalablement. Mais la boite vient de lancer une toute nouvelle technologie capable de reconnaitre automatiquement les mots sélectionnés par l’utilisateur, et de lui proposer instantanément plus de contenu pertinent directement sur la page originale.

C’est évidement un outil à découvrir si vous souhaitez maximiser le temps que vos lecteurs passe sur vos sites, blogs, etc. Le nouveau plug-in, appelé Apture Highlights, vise à réduire la “search leak” ou la perte de lecteurs quand ils quittent un site pour chercher plus d’informations avec les moteurs de recherche Yahoo, Google ou Bing. En même temps, l’internaute interagit forcément moins avec le contenu d’un site quand il effectue de recherches avec Apture Highlights – mais au moins il reste sur la page de l’éditeur pour le faire !

Pour l’internaute, il s’agit juste de sélectionner le mot, le nom ou la phrase qu’il aimerait rechercher. Ensuite, Apture proposera plus de contenu via plus de 60 sources (des vidéo YouTube, des articles Wikipédia, etc.) sans devoir quitter la page. D’ailleurs, la technologie est capable de reconnaitre les mots-clé mal sélectionnés par l’internaute aussi, par exemple si on souligne uniquement la moitié d’un mot, d’un nom ou d’une phrase.

Puis pour l’éditeur, il s’agit juste d’installer une petite ligne de Javascript à sa page et c’est tout. Comme ça, l’utilisateur n’a pas besoin d’installer quelque chose à son côté pour pouvoir profiter d’Apture Highlights. Les sites comme le Financial Times et Reuters ont déjà intégré la technologie. Déjà, les premiers éditeurs ont remarqué que l’installation d’Apture augmente l’interaction des utilisateurs de deux à trois fois quand ils sont sur le site. Mais même si l’éditeur de ne l’intègre pas, l’internaute peut l’installer directement dans son browser Internet (Chrome, Safari ou Firefox) et l’utiliser sur n’importe quel page.

Pour l’instant tous les résultats sont uniquement en anglais mais le jeune PDG de la boite, Tristan Harris, confirme qu’il ajoutera des sources étrangères en fonction des besoins des utilisateurs.

L’outil d’Apture pourrait faire penser aussi à GekkoLinks, une technologie développée par la société Gekko, qui reconnait automatiquement des noms d’hôtels dans un texte afin de fournir des informations supplémentaires de sa base de 140.000 hôtels de la même manière. Ou encore à Yahoo, qui a également lancé le 6 août un outil similaire à celui d’Apture qui s’appelle Infinite Browse. En gros, une petite boite s’affiche en bas d’un article sur Yahoo avec des mots-clé afin de faciliter la recherche d’articles et d’informations supplémentaires.

Il parait que les éditeurs média ont besoin de garder les lecteurs sur leurs pages plus longtemps – sinon, Apture aurait eu moins de difficulté pour lever 4,1 millions de dollars. N’hésitez pas à installer le produit gratuitement et à partager votre avis avec nous.

Source: Techcrunch France

Gartner Hype Cycle 2010 : 4G, Cloud Computing & Réalité Augmentée sont au pic, Mondes virtuels et Médias créés par les utilisateurs sont au creux

Comme chaque année, Gartner publie début Août son “Hype cycle for emerging technologies”, c’est à dire une analyse des principales technologies émergentes, positionnées sur le fameux cycle des tendances. Cette année, il semble que le cycle ait beaucoup moins été repris que les années précédentes… Est-ce que ce cycle serait lui-même dans la phase de désillusion ?

Voici donc la version pour cette année :

Pour bien appréhender l’analyse de Gartner dans ce schéma, il faut bien comprendre les 5 phases qui le composent :

• Lancement de la technologie
• Pic des espérances
• Phase de désillusionnement
• Pente d’éclaircissement
• Plateau de productivité

Chaque technologie, chaque innovation est amenée à passer toutes les étapes du cycle (les exceptions sont rares… d’où l’intérêt de cette analyse). Ce qui varie cependant, c’est le temps que va mettre la technologie à passer du lancement à la phase de productivité. Pour plus de détails sur la méthodologie et sur chaque phase, voir la définition par Gartner ou la page de présentation du cycle de cette année. Vous pouvez aussi télécharger un pdf utilisé lors d’une présentation du cycle (20 pages) et sinon, l’étude complète, c’est 2000 dollars !

Cette année donc, comme le remarque aussi Capucine Cousin, qui a été la première en France à parler du Hype Cycle, le Cloud Computing, la 4G, les flux d’activité ainsi que la réalité augmentée sont les technologies en plein pic des espérances. A l’inverse, le microblogging et les e-book readers sont bientôt au creux de la vague, pour y rejoindre les mondes virtuels, qui semblent donc avoir du mal à en sortir.

Comment profiter de cette analyse alors si vous êtes un entrepreneur qui réfléchissez à un prochain business ? En choisissant avec attention dans quelle phase se trouve la technologie qui vous intéresse, à mettre en corrélation avec le temps de mise sur le marché que vous avez estimé. Si vous allez mettre du temps à vous lancer vous préfèrerez donc les technologies en phase de lancement ou celles qui sont dans le creux. Si votre time-to-market est court, vous pouvez espérer jouer un coup tactique en ciblant les technologies au pic, et si vous n’avez pas peur des concurrents, ciblez donc la phase de productivité.

Si vous désirez voir comment cette analyse a évolué au fil des années, vous pouvez jeter un oeil aux Hype Cycle de 2005 à 2009. Vous verrez ainsi par exemple que par rapport à 2009 certaines technologies ont évolué comme prévu (Microblogging, Wikis), d’autres beaucoup plus rapidement (E-book readers) et certaines sont restées au même endroit (Le Cloud Computing au pic, les mondes virtuels au creux).

Une autre édition du Hype Cycle, dédié lui aux Social Software :

Ce cycle a bien des détracteurs. Certains s’amusent même à le parodier. En voici 1 exemple :

Un premier trouvé sur CIO.com avant la sortie du Hype Cycle de Gartner, en s’intéressant non pas aux technologies mais aux buzzwords. Vous verrez, il n’est pas si loin de la vérité

Source: Techcrunch France

L'armée américaine ne veut plus se contenter de la loi de Moore

Si l'informatique actuelle ne suffit pas, réinventons la. Pour anticiper la croissance exponentielle de ses besoins en traitements informatiques, l'armée américaine vient de lancer, via son département de recherche - la Darpa, ou Defense Advanced Research Projects Agency - un programme qui vise à mettre au point d'ici 2018 une machine 100 à 1000 fois plus efficace sur le plan énergétique que les solutions actuelles, capable de franchir la barre du milliard de milliard d'opérations par seconde (exascale), soit des performances près de mille fois supérieures à celles de Jaguar, le plus rapide des supercalculateurs actuels.

Exit donc les fameuses lois empiriques de Gordon Moore, qui depuis quarante ans supposent que le nombre de transistors présents au sein d'un processeur double tous les deux ans. « Notre capacité à atteindre les gains de performance prévus (par les lois de Moore) est limitée par une consommation électrique significative ainsi que par les problèmes liés à la complexité de nos modèles de programmation et d'architecture », estime la Darpa.

L'agence, à l'origine d'inventions telles que le GPS ou l'Arpanet (ancêtre d'Internet), va donc débloquer un budget d'environ 100 millions de dollars et s'entourer de partenaires industriels et scientifiques chargés de plancher, dans les années à venir, sur une nouvelle vision du calcul haute performance. Nom de code de l'opération : Ubiquitous High Performance Computing program, ou UHPC.

Parmi les partenaires retenus, on trouve le numéro un mondial des microprocesseurs, Intel - déjà engagé dans divers programmes de recherche Exascale, notamment en France, son compatriote NVIDIA - très actif dans le domaine du supercalcul, où les capacités massivement parallèles des puces graphiques font des merveilles, mais aussi le MIT et le Sandia National Laboratory. NVIDIA a déjà annoncé avoir reçu 25 millions de dollars de la Darpa pour financer ses travaux en la matière.

Source: Clubic Pro

Rotating Solar House Generates Five Times The Energy It Consumes

What’s cooler than a rotating house? One whose solar panels produce five times the energy the house uses. That’s pretty incredible, considering that even zero-energy structures are rare.

German architect Rolf Disch built the home, called Heliotrope, to follow the sun throughout the day. The structure features triple panes of thermally insulated glass to strike a balance between letting light in and keeping the house cooler inside.

A giant 6.6-kilowatt-capacity rooftop solar panel called the Sun Sail slurps up the rays of energy, pumping them into the home and grid. Solar thermal collectors on balcony railings act as water heaters and radiators. On cloudy days, the house can be heated with wood chips and solar thermal heating.

The Sun Sail itself rotates separately from the house, adjusting itself to the best possible position at all times. This gives it a 30% to 40% advantage in energy production over traditional rooftop solar panels.

The house is green inside as well. Waste water goes through a purification system for reuse, and rain water collects in a rooftop basin. The toilet system turns human waste into compost.

Is it nice to live in? Disch must think so, as he resides in the prototype himself. Two other Heliotropes have been built to date, each costing about $2 million to build.

This video tours the house inside and out. Be warned: it’s in German and the time lapse at the beginning is set to some rocking techno music:

Source: Techcrunch

Bus chinois du futur: au-dessus des voitures

La Chine serait en train de travailler sur un projet high tech assez fou : un bus qui se déplacerait au-dessus de la circulation et des automobiles.

Pas si délirant, car ce serait un bon moyen de désengorger les routes.

Ce bus électrique qui ferait environ 4.50 m de haut, évoluerait sur des rails (comme un train) à une vitesse d’environ 60 km/h et pourrait accueillir plus de 1200 passagers.

Sa construction serait déjà commencée.

Plus d’infos sur hsfuture.com ehbus.

Source: Vincent Abry

Detergent brand uses GPS to bring prizes to peoples' homes

In most promotional contests involving giveaways, winning consumers must typically reach out to the company involved to claim their prize. Turning that paradigm on its proverbial ear in Brazil, Unilever detergent brand Omo is using GPS to bring prizes to consumers at home.

The promotion, called “Try Something New With Omo,” aims to get consumers talking about a new stain-fighting formulation of the product, which already accounts for half of Brazil's detergent sales, AdAge reported. Toward that end, the company has hidden GPS devices in 50 detergent boxes throughout Brazil. Each device gets activated when the box is removed from the supermarket shelf, causing Bullet—Omo's promotions agency—to send a team into action tracking the box all the way to the purchasing consumer's home. Dedicated teams are in place in 35 Brazilian cities, equipped with the technology needed to zero in not just on houses but even on specific apartments. Winners receive a pocket video camera as well as an invitation for a day of outdoor fun at Unilever's expense, according to AdAge. For consumers living in high-crime areas—which could make them unwilling to open the door to Bullet's reps—the team can cause the GPS inside to start beeping for verification; in addition, each winning box includes an explanation. Finally, in a nice nod to the mapmania trend, the promotional website will be updated to include a map showing roughly where winners live as well as video footage of the giveaways. With a cost of less than USD 1 million for the technological component, the promotion ends Sept. 19.

A video by Bullet shows how the campaign was developed:

All of which proves once again that with each new technological innovation comes new ways to engage and delight consumers. Time to put GPS to work for *your* playful brand...? (Related: Visitors to South Africa guided by GPS-driven audio tours — Contest replaces ad campaign for Nissan launch.)

Source: Springwise

US : la pollution agricole se gère sur la Toile

Pour connaître leur empreinte carbone, les fermiers américains bénéficient en ligne d'une calculatrice de pollution. Selon la nature de récolte et la méthode employée, elle spécifie la quantité de pollution générée.

Aux Etats-Unis, près de 6% des émissions de gaz à effet de serre proviennent du secteur agricole. Conscients de ce problème, une équipe de chercheurs de W.K. Kellogg Biological Station a mis à disposition des agriculteurs américains un site Internet où ils peuvent calculer l'empreinte carbone de leur récolte. Pour ce faire, l'utilisateur commence par choisir sur une carte des Etats-Unis sa région d'habitation. Grâce aux données fournies par le ministère de l'agriculture, le site laisse apparaître une estimation de la pollution de ce territoire selon différents types de récoltes - soja, maïs, avoine, etc.

La calculatrice spécifie le niveau de pollution selon quatre catégories

Par exemple pour une récolte de soja, le site spécifie le niveau de pollution des sols, la quantité d'azote et d'engrais dépensée ou encore le niveau de protoxyde de carbone généré. Un graphique reprend ces informations et le modélise sous forme de dépense en carbone annuelle. En partant de ces données, le fermier peut créer son scénario de récolte. Soit la nature de sa récolte, la quantité produite, la technique de labourage et la quantité de fertilisant utilisée.

Construire son propre scénario de pollution

Avec ces informations, la calculatrice fait une estimation de l'énergie dépensée selon les mêmes catégories du scénario de base. Et suivant le résultat - niveau élevé de dioxyde de carbone - l'utilisateur peut transformer son scénario. Selon le site, les trois gaz agricoles polluants sont le dioxyde, le méthane, et l'oxyde. Et l'émission de ces derniers peut être gérée si l'on quantifie les besoins en énergie de certaines récoltes et adopte en retour le scénario approprié.

Source: L'Atelier